Daugiau nei 300 vadovų spalio mėnesį vykusią Lyderio dieną (taip vadiname Tarptautinę boso dieną) minėjo mūsų organizuotoje BLITZ konferencijoje tema „Kaip didinti vadovų ir organizacijos atsparumą?“. Renginyje žiniomis ir mintimis šia aktualia tema dalinosi net 8 Grand Partners ugdymo partneriai, 8 koncentruotais pranešimais buvo pristatytos 8 skirtingos temos perspektyvos.
Nors šiandieniniame pasaulyje pokyčiai ir gyvenimo tempas sukuria nepastovią, neapibrėžiamą, sudėtingą ir dviprasmišką aplinką, įveikti sunkumus, išsaugoti norą bei energiją judėti pirmyn ir pasiekti proveržių tampa kur kas lengviau, kai išmokstame ugdyti ir stiprinti savo atsparumą. Kad svarbiausios rekomendacijos, kaip didinti organizacijos ir jos žmonių atsparumą, ne tik atmintyje išliktų kuo ilgiau, bet ir būtų taikomos praktikoje, dalinamės visų konferencijos pranešėjų asmeniškai atrinktomis ryškiausiomis įžvalgomis.
Perdegimas – nematoma XXI a. liepsna
Perdegimas yra šiuolaikinių organizacijų realybė. Remiantis tyrimo rezultatais, šiuo metu kas antras darbuotojas patiria skirtingo lygio ilgalaikio streso pasekmes. Kai kuriose organizacijose perdegimas – lyg užprogramuotas. Jo atsiradimą lemia daugybė veiksnių:
Nenormuoti viršvalandžiai l Objektyviai netenkinantis darbo užmokestis l Blaškymasis: neįmanoma pabaigti darbų – vis kažkas atitraukia nuo proceso l Toksiška darbo aplinka, spaudimas ar izoliacija kolektyve l Konfliktai „vertikaliai“ (tarp viršininko ir pavaldinių) arba „horizontaliai“ (tarp kolegų) ir t.t.
Sprendimas:
Užtikrinkite kokybišką darbuotojų poilsį. Būtinos pertraukos darbo metu, kai darbuotojai ilsisi, o ne sprendžia kitus klausimus. Taip pat svarbu užtikrinti, kad nedarbo metu Jūsų darbuotojai atitrūktų nuo darbinės veiklos
Skirkite laiko ugdyti emocijų valdymo kompetenciją
Atkreipkite ypatingą dėmesį į tinkamą, pagarba ir pasitikėjimu pagristos organizacinės kultūros stiprinimą.
PUC lyderystėje: į kokius klausimus svarbu atsakyti lyderiui, veikiant neapibrėžtumo sąlygomis?
Skausmas, neapibrėžtumas (nežinia) ir chaosas (ang. PUC) yra kiekvieno lyderio nuolatiniai palydovai. Net veikdami tokiomis sąlygomis, gebame išlikti stipriais lyderiais, jei tinkamai mąstome ir gebame prisijaukinti šias būsenas. Veikdami tokioje aplinkoje, turime nuolat savęs paklausti:
Kokį skausmingą sprendimą mes turime priimti, kurio vis dar nepriėmėme?
Kokia galimybe turėtume pasinaudoti, suprasdami, kad tai rizikinga?
Ką vis dar bandome kontroliuoti, nors reikėtų tai paleisti (įgalinti kitus tai daryti)?
Kritinis mąstymas. Faktorius, suvaldantis stresą ir padedantis daryti sprendimus
Kaip stiprinti kritinį mąstymą?
Identifikuoti savo šališką mąstymą (ang. bias thinking) – užsiimti savistaba. Tai nėra labai paprasta, nes turime suvokti savo mąstysenos modelį: iš kur kilo mūsų įsitikinimai (religiniai, darbiniai, etiniai ir pan.), kodėl viena ar kita situacija sukelia atitinkamas reakcijas, kaip esame veikiami sociumo ir kolektyvinės elgsenos, kodėl prioritetizuojame tam tikrus dalykus ir kam suteikiame išimtis?
Vystyti emocinį intelektą – atpažinti ir kontroliuoti savo emocijas, suvokti jų svarbą mūsų mąstymui.
Bet kokį objektą, reiškinį tirti analitiškai – nesvarbu, ar tai moksliniais įrodymais pagrįsti faktai, ar iš kolegos išgirsta nuomonė. Tam, kad įsitikintume, ar tai tiesa, būtina patikrinti bent 4-5 skirtingus informacijos šaltinius bei kelti klausimą „kodėl?“.
Nuolat plėsti savo akiratį. Svarbu dalintis informacija su kolegomis, mokytis naujų įgūdžių, nepasitenkinti pirmu problemos sprendimo būdu, o paieškoti jų įvairesnių, eksperimentuoti ir būti atviriems naujovėms.
Suvokti, jog ne visada esu teisus ir išklausyti kitokių, nei mūsų, nuomonių. Jei yra galimybė, į komandą suburti skirtingų patirčių, amžiaus, kompetencijų ir požiūrių darbuotojus.
Kaip priimti sprendimus neapibrėžtume, išlaikant šaltą protą?
Norint neapibrėžtume priimti optimalų sprendimą, verta:
Įvertinti neapibrėžtumo lygmenį: situacija kompleksinė ar chaotiška?
Jei kompleksinė: 1) komandoje susitarti dėl priimtino (o ne tobulo) norimo rezultato. 2) iš pradžių atlikti eksperimentą, kad būtų galima suprasti, kas veikia, o kas – ne. 3) remiantis eksperimento rezultatais, parengti norimą sprendimą, kurį galima taikyti visos organizacijos mastu.
Jei chaotiška: 1) sukurti tvarkos pojūtį, komandai skiriant trumpas ir konkrečias užduotis („paskambink“, „paskaičiuok“ ir pan.). 2) sudėlioti ir apgalvoti galimus situacijos raidos scenarijus. 3) su komanda sudėlioti preliminarius veiksmus pagal TOP3 scenarijus.
Tai praktikos, kurios gali padėti Jūsų organizacijai ir komandai susitelkti, lengviau priimti sprendimus ir suvaldyti iššūkių kupinas situacijas. Kitaip tariant – padidinti Jūsų ir Jūsų organizacijos atsparumą.
Smalsumas = atsparumas?
Smalsumo skatinimas gali padidinti tiek organizacijos, tiek kiekvieno nario atsparumą.
Kaip didinti smalsumą?
Atranka įdarbinant. Renkantis iš dviejų kandidatų, pirmenybę atiduoti smalsesniajam. Jei kandidatas tvirtina viską žinąs, greičiausiai nebus smalsus darbuotojas.
Modeliavimas. Neretai vadovai saikingai klausinėja, nes tai lyg menkina jų autoritetą. Klausinėjantis vadovas ne tik bus puikus pavyzdys darbuotojams, kad klausimai yra naudinga praktika, bet ir susirinks daugiau informacijos, kurią darbuotojai nutylėtų.
Mokymosi tikslų akcentavimas. Motyvaciją, drauge ir smalsumą, didina mokymosi tikslų darbuotojams nustatymas, o ne tik veiklos tikslai.
Savo interesų tyrinėjimo ir plėtojimo galimybės darbuotojams. Naujos veiklos, nebūtinai susijusios su pareigomis, sudaro galimybes smalsumui. Darbuotojai, galintys eksperimentuoti, labiau motyvuoti negu neturintys tokio pasirinkimo.
Klausimų laikas – dienos ar valandos, susirinkimai, skirti klausimams. Pradedant nuo „Kodėl mes darome taip?“, aiškinantis procesus, tvarkas. Vėliau – „Kaip tai (procesą, tvarką ir kt.) padaryti lengviau (paprasčiau, greičiau)?“, „Ko galime atsisakyti kaip nebereikalingo?“, „Kaip galime palengvinti, pagreitinti, supaprastinti…?“
Atsparumo didinimas stiprinant atjautos kultūrą organizacijoje
Atjautos kultūra didina ir visos organizacijos atsparumą (nes žmonės yra labiau įsitraukę, lojalesni įmonei, o dėl to mažėja darbuotojų kaita), ir kiekvieno žmogaus atsparumą (nes atjautos kultūra mažina perdegimo tikimybę). Norėdami stiprinti atjautos kultūrą organizacijoje:
Pradėkime nuo atjautos sau, nes tik tuomet turėsime resurso ir energijos atjausti kitus komandos narius.
Elkimės atjaučiančiai su savo komandos žmonėmis, nes atjauta užkrečiama – tuomet su atjauta Jūsų komandos žmonės bendraus ir su kitų skyrių atstovais, ir su klientais.
Prieš imdamiesi bet kokio veiksmo, prieš priimdami bet kokį sprendimą, pasitikrinkime savo ketinimą – su kokia intencija tai darome?
Atminkime, kad kartais neužteks tik suprasti, išklausyti kitą žmogų, bet bus verta ir imtis aktyvių veiksmų – tuo metu net ir nebūtinai malonių tam tikriems žmonėms (pvz.: duoti grįžtamąjį ryšį, nustatyti ribas ar pan.)
Sukurkime sąlygas atjautai organizacijoje tarpti. Tam prireiks psichologinio saugumo, pasitikėjimo ir abipusės pagarbos atmosferos.
Atspari komanda = saugi komanda. Kaip padidinti komandinį psichologinį saugumą?
Psichologinis komandinis saugumas – tai bendras komandos narių įsitikinimas, kad komanda yra saugi terpė tarpasmeninei rizikai. Tik jausdamiesi saugūs, darbuotojai gali kurti, bandyti bei prisiimti atsakomybę. Vadovo elgesys turi labai daug įtakos komandos psichologiniam saugumui.
Pirmiausia, problemą pabandykite suformuluoti kaip klausimą, kuris skatina tobulėti ir mąstyti, o ne kaip reikalą, kurį reikia išspręsti ar pašalinti. Pavyzdžiui, vietoje teiginio, kad Mūsų pardavimai Vakarų regione krenta, rekomenduojama klausti: Kaip mes galėtume padidinti pardavimus Vakarų regione? Tokia formuluotė skatins kolegas mąstyti bei ieškoti sprendimų.
Skatinkite kvestionavimą. Net ir patys protingiausi klysta. Parodydami, kad net ir Jūsų idėjas galima kvestionuoti, diskutuoti apie jas, Jūs parodysite gerą pavyzdį ir tokiu būdu sustiprinsite ne tik savo idėją, bet ir komandinę atmosferą. Priimti sprendimą reikėtų tik po gilių diskusijų, gal net ginčų.
Taip pat stebėkite savo kūną, mimikas ir reakcijas, kaip Jūs reaguojate, kai kas nors užduoda klausimą ar identifikuoja klaidą. Dažnai vadovai sako, kad jie tikrai leidžia kvestionuoti, tačiau jų veido išraiška sako visai ką kitą. Padėkokite už klausimą ir kartu paieškokite sprendimo.
Susikalbėjimas kaip atsparumo šaltinis. Kaip „nenumuilinti“ informacijos bendraujant ir vis dėlto susitarti?
Siekdami paskatinti išsakymo ir pašalinti nutylėjimo kultūrą, turime atsižvelgti į pokalbio formą.
Svarbu koncentruotis ne į žmogų, bet į situaciją. Ypač – aptariant problemas ar klaidas. Bendraujame itin jautriame fone, todėl derėtų labai gerai apmąstyti bendravimo formą ir būti atsargesniems nei įprastai.
Nors anksčiau buvo įprasta manyti, jog žmonės yra racionalūs ir supranta, kas jiems sakoma, bet kartu esame dar ir emocionalūs, o to ignoruoti negalime.
Iškilus problemai, verčiau vengti klausimų „ar supratai?“, „kodėl nepadarei?“ ir pan., nes jie skatina gynybą ir pasiteisinimus, o ne problemos sprendimą.
Vadovai ieško kaltų, suranda, aptaria kaltę, na ir kas? Problema išsisprendė? Priešingai – kiti mato pavyzdį ir, bijodami to paties, pradeda slėpti klaidas, o tuomet vadovui tenka visus procesus kontroliuoti vienam, nežinant visos informacijos. Viena iš priemonių, kurią galite pabandyti – taip vadinama „Harvardo“ universiteto metodika, kuri remiasi keturių klausimų aptarimu: kur nori būti, kur esi, koks yra atotrūkis tarp norimo ir esamo ir kaip šį atotrūkį galime sumažinti. „Neieškome kaltų, o sprendžiame, ką darysime“.
